关于建筑公司财务集中管理的方案？

你好，建筑公司财务集中管理方案应包括以下内容：

1.制定财务管理制度：建立财务管理制度，明确财务管理流程，规范财务管理行为，提高财务管理效率和准确性。

2.建立财务中心：成立财务中心，实现财务管理的专业化和集中化，对公司各项财务活动进行监督、管理和协调。

3.财务系统集成：建立财务管理信息系统，对公司各项财务数据进行集成、分析和管理，提高财务决策的准确性和效率。

4.财务预算管理：制定年度财务预算，对公司各项财务活动进行预测和规划，实现财务管理的有序性和可控性。

5.成本控制：建立成本控制制度，对公司各项成本进行管理和控制，降低成本，提高企业盈利能力。

6.风险管理：建立风险管理制度，对公司各项风险进行识别、评估和管理，保障公司财务安全和稳健运营。

7.财务报表分析：对公司财务报表进行分析和评估，及时发现问题和风险，为管理层决策提供参考和支持。

8.内部控制：建立内部控制制度，规范公司各项财务活动的流程和方法，保障财务管理的合规性和规范性。

以上是建筑公司财务集中管理方案的主要内容，通过实施这些措施，可以提高财务管理效率和准确性，降低成本，提高企业盈利能力和市场竞争力。

财务集中管理的优势：

1、集中资金优势，提高资金的使用效率 实行财务集中管理后，除各营业单位用于日常收入资金存缴的归集账户外，取消了各单位的费用支出账户，所有的收入资金全部归集到集团公司账户，从而在整个集团内部，可以实行资金统筹安排，这样不仅提高集团公司调控资金的能力，而且可以利用各单位浮游资金，集中财力办大事、办急事，提高资金的综合使用效率。

2、及时掌握各单位经济业务，做到事中控制，降低企业风险 通过集中核算，掌握各单位经济业务，对各单位的收支事项和凭证进行合理性、合法性审查，对不符合政策、法规规定的收支和凭证可以要求有关单位纠正或补办手续，从而加强各单位的法律意识及规范意识，提高会计凭证的合法性、客观性，降低企业风险。

3、能有效地贯彻相关的法律制度，减少人为干涉，提高会计信息的准确性、可比性和及时性 由于集团各个层次的人员素质不同，基层单位不少人缺乏专业会计知识，造成会计业务工作极不规范，所颁的会计法律、准则不能及时得到贯彻执行；

4、推进各经营单位管理模式的改变。基层一线在进行财务集中之前，普遍存在收入核算不按收入确认的相关原则进行，导致收入核算不准确，会计期间不匹配，存在提前或滞后确认现象的发生；同时由于核算的简单化和人员素质的局限性，存在“跑、冒、滴、漏”的现象；对于费用核算方面，存在票据不合法，费用不真实现象的发生。在进行财务集中后，由于核算管理的精细化，对基础工作规范化方面提出了更高的要求，为此，在核算规范化的指引下，对经营单位的管理提出了挑战，必然要求经营单位改变现有的管理模式，进一步精细化及规范化管理，反映在财务上才能体现出规范与合法。

弊病：

1、审批线加长，效率相对低下 进行财务集中管理，子公司的每项开支，必须经过集团公司的审批，经过层层审批流转，时间跨度相对较大，造成了效率低下；

2(减少了子(分)公司的自主权，从而降低了子（分）公司经营的积极性 子公司作为经营单位，由于所创造的利润及资金必须上缴，而所有资源的拥有必须依赖于集团公司的支持，减少了子公司的自主权，从而降低了子公司经营的积极性。

3、不能及时捕抓商机，减少了创利的机会 商业机会稍纵即逝，对于子公司由于没有财务权，所需资源必须经过层层审批，对于出现的商机难以及时把握，从而出现了子公司在有利可图的情况下，由于不能及时获得足够的资源，导致不能及时把握商机，减少了企业获利的机会。

4、弱化了子公司的财务管理职能 由于实行财务集中管理之后，子公司的会计人员只是一个报账员，从子公司领导层来讲，对报账员的待遇及重视方面有所欠缺，岗位普遍比较低，在这种情况下，报账员的管理意识相对较差，责任意识较差，认为都是上级公司进行核算，出现问题，责任不在我，于是便出现了帐卡不符、帐实不符、帐帐不符的情况。

1、财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。下属公司与集团总部共用一套信息平台，只使用一套财务管理软件。财务制度、会计核算方法、会计政策、预算方法、人员权限等都由集团统一制定，然后下发给集团成员。整个集团所有分支机构全部在网上实现业务在线处理。下属公司财务管理人员在相应权限的范围内做好数据和信息的传递工作，实现整个集团的财务集中管理。

2、对财务“定期”集中管理是借助集团的财务信息一体化平台，下属企业定期（如日、周、月、年）将数据传到企业集团。集团公司的的定期集中管理是建立在对下属企业业务的控制基础上的，适合一些业务庞杂的零售企业。将控制权下放，有利于下级属公司腾出大量的精力，也可以减少人力成本。

与实时集中管理比较，定期集中管理在正确性、实效性上稍逊，但它的优势在于发挥了下属公司一定的自主权。

3、“定期”和“实时”兼具的集中管理，一些大型企业集团可能涉及多行业，管理幅度有三级，集团公司对二级公司实行定期管理，而二级公司对三级公司实行实时管理，即二级对三级采用实时集中模式，一级对二级采用定期集中模式，并要求在不同的层级上提供不同的内部财务报告，这就是实时集中模式和定期集中模式相兼具的模式。

财务集中管理的具体实施包括授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，建立有效的授权控制制度、预算管理制度、会计核算和控制制度以及审计控制制度，形成对子公司有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制是检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责权利安排得明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。具体来说主要是加强以下三个方面的工作：

1．对下属公司的适当授权。授权是财务集中管理的核心，集中管理不是集权管理，它必须建立在母子公司对下属公司的适当分权基础上，下属公司也只有被赋予适当的自主权才能完成自身的工作内容。

2．集团公司与子公司协调确定目标，以量化规范集团公司对子公司的责权利安排。子公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的子公司内部各级责权利体系。集团公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束子公司总体经营同时要对子公司制订责权相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制。

3．建立对子公司的财务审计制度。对子公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。由于会计审计已经在平时重点控制，所以重点是预算审计。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是管理性审计的范畴。

加强对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善 总公司对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善是财务集中管理的基础。总公司系统财务集中管理的实质是总公司对子公司财务控制权的体现，这种权力来自于总公司对子公司的控制权。总公司利用其资本优势，通过资本杠杆，按照公司治理权力的分配原则，确保对子公司的有效控制。 企业财务集中管理加强的方法：统一总公司系统财务制度 统一总公司系统财务制度是实现财务集中管理的重要举措。为了保证子公司按照总公司制定的程序协同运转，必须要用制度进行规范。对于财务集中管理必须制定明确的制度，做到有法可依，以保证其顺利实施。包括统一的会计核算制度、统一的投融资管理和利润分配制度、统一的资金管理制度、统一的预算制度。 企业财务集中管理加强的方法：加强内部审计和检查 加强内部审计和检查是总公司推进财务集中管理的重要手段。内部审计在现代企业集团管理中有着不可替代的作用。通过内部审计，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行，确保各子公司认真落实和执行总公司的政策方针和管理办法，确保财务集中管理的实施效果。企业财务集中管理加强的方法：提高了信息处理速度及质量 以前各全资子公司各自进行会计核算，然后再层层上报，信息传递的速度慢，不能适应信息化社会的节奏。通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度，信息的及时性得到了提高。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT方面的各类专家于信息中心，信息的有用性也就大大提高了。 企业财务集中管理加强的方法：对经营者形成激励和约束 在全资子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司常粉饰则务数据，甚至提供虚假数据，导致企业集团资产的账实不符。实行集中核算管理后，信息中心处于中立立场，提供有说服力的指标，作为对全资子公司人员激励和奖惩依据。 企业财务集中管理加强的方法：完善法人治理结构 财务是为企业经营管理服务的，财务体制的变化随着企业治理结构的变化而变化，并对企业经营管理发挥作用。现代企业制度的产生要求财务进行集中管理，财务实现集中管理也要求企业集团必须建立现代企业制度。因此，为实施对子公司的财务集中，企业集团必须建立法人治理结构。

财务共享中心建设，可以将企业的人财物集中统一共享。合理调配，效率最大化。占用成本最小化，同时监督下属企业在使用间资源过程当中的不合理因素

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。

行政事业单位会计集中核算是指行政事业单位成立会计核算中心(以下简称核算中心)，在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下，单位采用报账制，收支业务归集到核算中心结算、核算

一、建立医共体财务管理新体制

（一）实行统一管理、集中核算、统筹运营的财务管理体制。医共体要按照集团化管理、一体化运营要求，对所有成员单位的财务工作进行统一管理，建立健全财务管理制度，规范财务收支核算，完善内控制度建设，保障国有资产安全完整。成员单位的会计核算工作由医共体集中管理、分户核算。医共体内要打破成员单位界限，加强资源整合促进共享共用，统筹安排资金和科学调配资产，促进医共体资源合理使用和效益最大化。

（二）加强医共体财务工作领导。医共体法定负责人是医共体财务工作的第一责任人，对财务活动的合法性和会计工作及会计资料的真实性、完整性负责。医共体原则上要单独设置总会计师，总会计师作为医共体领导班子成员，协助医共体法定负责人管理医共体财务工作。总会计师须具有会计师以上专业技术资格，暂不具备条件设置总会计师的，要明确医共体分管财务工作的领导。

（三）设立专门的医共体财务机构。医共体要设立财务管理中心，财务管理中心在医共体党委领导下，对医共体财务工作进行统一管理，具体承担会计核算、预算管理、成本管理、资产管理、价格管理、会计监督和内部控制等财务管理职能。财务管理中心主要以牵头医院财务机构为基础组建。医共体要根据自身规模、资金流量和经济活动需要，科学设置财务管理中心内部岗位，按照国家有关规定配备专职人员。财务管理中心负责人须具有会计师以上专业技术资格且从事会计工作三年以上经历。财务管理中心设立后，医共体成员单位原则上只设置报账员岗位，不再保留单独的财务机构，报账员由财务管理中心统一调配和管理。

二、建立统一的全面预算管理制度

（一）强化预算管理主体责任。医共体作为县级卫生健康部门直属二级预算单位管理。医共体要切实履行预算管理主体责任，成立专门的预算管理委员会实施统一、全面的预算管理。预算管理委员会在医共体党委领导下，主要负责组织审查医共体预算管理制度、预算和决算草案，研究协调预算管理重大问题等工作。预算委员会主任由医共体法定代表人担任，成员由总会计师等有关领导、相关职能部门负责人和成员单位负责人等组成。

（二）实施全面预算管理。医共体要按照全面预算管理要求，建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核评价等一整套预算管理制度，规范业务流程和工作程序，明确管理内容和工作要求。财务管理中心根据年度工作目标，负责编制成员单位年度预算草案和医共体总预算草案，经预算管理委员会审查、医共体党委会审议后上报县级卫生健康部门。医共体要严格预算刚性约束，经批准下达的预算，不得随意调整，确需调整的必须按预算编制程序办理。要重视和加强预算执行情况分析，建立和完善统一的预算绩效考核制度，提高资金使用绩效。

（三）规范财政预算执行。财政部门下达医共体财政预算指标时，应同时提供分成员单位和支出内容的资金分配明细清单。除指定使用单位或人员的项目资金外，其他财政预算资金原则上可由医共体根据清单统筹安排和使用。医共体要严格按照国库集中支付规定，通过国库单一账户体系将财政预算资金支付到最终收款人。年末，医共体根据预算执行结果提出预算调整方案报送县级卫生健康部门，经财政部门审核后，据以调整年度预算和决算。

三、构建功能完善的会计核算体系

（一）建立统一的会计核算体系。建立与医共体财务管理体制相适应的会计核算体系，按照《政府会计制度》规定和集中管理、分户核算的要求，对成员单位中的医院和基层医疗卫生机构分别使用医院会计科目和基层医疗卫生机会计科目进行核算，积极推进会计核算系统统建统管，保证会计核算的真实性和完整性，满足政府、部门和医共体管理需要。

（二）构建“一本账”财务报告体系。建立包括医共体财务报告、医院汇总财务报告、基层医疗卫生机构汇总财务报告、各成员单位财务报告等层级在内的“一本账”报告体系，做好医共体改革与国家统一的财务会计制度的衔接。其中，医院汇总财务报告、基层医疗卫生机构汇总财务报告、各成员单位财务报告按照国家有关规定执行，医共体财务报告内容另行制定印发。

（三）统一银行账户管理。医共体经机构编制部门依法登记具有法人资格的，经批准后可由医共体开设单位零余额账户和基本存款账户，其中单位零余额账户主要用于财政预算资金的支付和清算，基本存款账户主要用于办理日常转账结算和现金收付；医共体不具有法人资格的，经批准后可由医共体牵头医院开设单位零余额账户和基本存款账户。医共体成员单位可保留基本存款账户，专门用于缴存当日医疗收入，其他账户按规定撤销。医共体开设银行账户具体事宜按照当地财政部门和人民银行有关规定执行。医共体要按照当地财政部门规定规范公款竞争性存放管理。

四、加强财务收支和价格管理

（一）完善收入管理制度。明确医共体收入管理程序和规范，成员单位所有收入必须全部纳入财务管理中心统一核算和管理。要加强收入控制，统一票据管理，规范收入管理程序并严格执行，加强计算机网络环境下的收费管理和实施电子支付后的收入安全风险防控，杜绝管理漏洞。

（二）加强内部价格管理。医共体要在财务管理中心配备专（兼）职人员，统一负责医共体价格管理工作。按规定做好医疗服务和药品价格维护，规范医疗服务项目价格的申报、执行、调整和公示。医共体内相同性质单位相同内容的服务项目，应按照一体化运营要求设置统一价格。要主动自觉接受社会监督和认真听取群众投诉意见，建立内部价格自查自纠机制。

（三）加强支出管理。医共体要贯彻厉行节约、勤俭办事业的原则，严格执行国家财经法律法规和财务规章制度，实施统一的支出管理。在国家规定的标准范围内，结合医共体特点，制定医共体各类支出标准。建立统一的资金审批制度，明确资金支付的审批流程、审批人员和审批权限。

五、积极推进成本和绩效管理

（一）建立成本管理制度。建立健全医共体成本核算体系，完善医共体总成本、医疗成本、公共卫生成本、科室成本、项目成本和病种成本的核算工作，全面、准确反映医共体和成员单位的成本信息。要强化成本意识，通过资源整合、统一采购、业务流程改造、预算绩效管理和成本分析等有效措施加强成本控制，努力降低医疗服务成本，提高医共体整体绩效。

（二）建立统一的内部绩效考核制度。医共体要根据当地政府部门对医共体整体的绩效评价考核办法和下达的目标任务，结合内部管理需要等实际，建立和完善统一的医共体内部绩效考核制度，并加强结果应用，将绩效考核结果与医共体内财政资金和医保资金分配、薪酬待遇等挂钩。

六、加强资产的统筹管理

建立统一的医共体资产管理制度，统一采购和调配医共体药品、耗材、设备和后勤物资，统一管理国有资产配置、使用、处置和清查，统一管理成员单位国有资产对外投资、对外出租和出借等。建立资产内部共享使用管理制度，实现成员单位资产在医共体内统筹使用，涉及产权转移的资产调拨应根据资产管理权限审批后实施，努力提高资产总体使用效率。

七、完善内部控制和监督管理

（一）强化内部控制机制和财务运行风险评估。根据《行政事业单位内部控制规范》要求，结合医共体运行机制和管理特点，健全医共体内部控制机制和财务管理制度，加强对经济业务活动的控制，建立定期评估机制，对内部控制制度建设情况和财务运行风险进行评估，有效防范经济运行风险。

（二）设立独立的财务监督管理机构。按照内控制度建设要求，加强医共体内部财务监管和审计队伍建设，建立健全财务监督管理制度和内部审计制度，定期开展医共体内部财务监督和内部审计工作，积极推进绩效审计，增强自纠自查和自我改进能力，不断提升财务管理水平，确保国有资产安全完整。

（三）加强外部监督指导。各级财政、审计、卫生健康等部门要按照职责要求，密切关注改革动态，进一步加大对医共体财务工作的指导，切实加强对医共体的财务监管和审计监督，及时研究解决改革中存在的财政财务管理方面的问题，保障医共体建设顺利推进。

1，企业要保持资金动态上的平衡，即财务收支平衡。在财务管理中，要力求使企业的收支在数量与时间上达到动态平衡，这就是资金动态平衡原则。资金动态平衡公式：

预计现金余额=目前的现金余额+预计现金收入—预计现金支出

2，企业要保证风险与报酬平衡。一般来说，风险与报酬成正比的，在投资时要考虑项目的风险与收益。

终端安全管理（endpoint security management）是一种保护网络安全的策略式方法，它需要终端设备在得到访问网络资源的许可之前遵从特定的标准。

终端在使用过程中会产生众多事件，每一条都有可能与终端安全相关，但并不意味着这些内容都属于终端安全事件范畴，不对这些时间进行严格的区分、限定和归并，就极有可能导致对于终端安全的分析工作陷入误区。

因此记录终端、区分终端产生的事件是否属于安全事件就是终端安全工作需要完成的重要工作。

终端自身产生的事件，取决于事件的产生源，不可能把所有的事件全部记录，所以，对于终端安全的相关事件，有相当大的一部分来自于网络和第三方工具的分析。