中国建材与华为的关系是什么？-房产资讯-生活头条网

一、中国建材与华为的关系是什么？

中国建材集团官方披露，中国厅差樱建材集团与华为技术有限公司2月7日在京举行战略合作协议签约仪式。

根据战略合作协议，双方建立战略合作伙伴关系，在新材料研发、数字化、绿色低碳、国际化等领域紧密合作，推动双方实现高质量发展。

华为公司副董事长、轮值董事长、首席财务官孟晚舟出席签约仪式并发言。孟晚舟指出，中国建材与华为作为全球最大的建材产业集团和全球领先的ICT基础设施提供商，互为产业链的上下游以及战略合作伙伴。面向未来，孟晚舟就新材料联合研发、数字化转型、绿色低碳和国际化领域提出思考与建议。

孟晚舟于2022年4月1日正式担任华为轮值董事长，据华为有关人士透露，孟晚舟将于2023年4月1日迎来上任华为轮值董事长后的首次当值。

根据华为轮值董事长制度，华为实行董事长轮值制，每人当值6个月。目前华为有三位轮值董事长：徐直军、胡厚昆、孟晚舟，正在当值的是徐直军，他的任期将于2023年3月31日结束。轮值董事长在当值期间主持公司董事会及董事会常务委员会。

华为网站信息显示，孟晚舟毕业于华中理工大学庆坦，硕士。1993年加入华为。历任公司国际会计总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁。现任副董事长、轮值董事长、公司CFO。

2003年起，孟晚舟主导建立了全球统一的华为财经组织架构、流程、制度和IT平台。2007年至2014年，孟晚舟在华为全球推行IFS（集成财经服务）变革，使精细化管理成为华为公司持续成长的基因之一。在她的带领下，华为财经已成为世界领先的数字化和智能化的财经组织，为华为公司打造了坚实可靠的经营底座。

2022年3月28日，孟晚舟在华为2021年年度报告发布会上表示，华为的最大财富是人才存扮丛储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及华为内部流程管理的高效有序存储，这些才是华为财报背后真正的价值。

二、中国最大的两家建材企业合并后哪些股受益了

两材”整合，解决中材水泥同业竞争先行，中材集团弊数旗下宁夏建材、祁连山、天山股份解决同业竞争承诺9月6日到期，考虑租含首后期与中建材合并，我们判断，“两材”整合落地或首先解决水泥资产问题，主要受益为宁夏建材、祁连山、天山股份。

其次，具备资产整合及提升估值的的长期受益标老拿的：中国巨石(新材料整合平台);北新建材(吸收合并泰山石膏少数股东权益，管理层占到11.2%股权且换股价倒挂);

另外，小市值壳公司具有交易性炒作可能，受益标的为国统股份及瑞泰科技(壳概念)。

三、战略规划案例

华彩咨询经典案例——天保建投管理咨询项目案例

【项目背景】

公司背景：天津天保建投发展有限公司（以下简称“天保建投”）是由保税区管委会直属企业，前身是保税区建设服务总公司，自1993年成立以来，不仅负责保税区基础设施建设，还为用户提供公用设施（水、电、气、暖、通讯等）的全方位服务。经过10余年的艰苦创业，天保建投已累计完成各类建设项目总投资约20亿元人民币。

业务类别：天保建投主要从事房地产开发、天津港保税区和空港物流加工区内的基础设施建设、国内及国际各类建设项目的工程咨询与项目管理等。承担从项目前期策划、项目建议书及可行性研究报告的编制、代理组织招投标直至施工合同的签订、施工过程控制与管理以及工程监理等建设项目的全过程建设和管理。天保建投不仅为国内外投资者提供科学的决策研究成果及专家化的项目管理服务，同时还承接区内外总承包工程，并已于2003年开始涉足房地产业，开发、建设、经营空港加工区标准厂房和通信管道。

咨询诉求：为了进一步加快区域发展，为区域招商引资及驻区企业打造优良的投资及生活环境，根据管委会主任办公会会议纪要和控股公司专题会会议纪要精神，需组建新的国有独资的 “天津天保建投投资有限公司（暂拟名，以下简称天保建投）”，承接区域公建设施的投资、建设、物业资产经营及政府委托的项目代建任务，使之成为区域建设的主力军之一，探索建立“政府主导、企业化运作”的区域功能性开发建设新模式。

为此，天保建投需在制订公司发展战略及设计组织管理体系基础上，构建价值导向的流程体系、薪酬绩效管理体系等一系列管理体系，搭建科学、规范、高效的业务运作和管理平台。

天保建投本次管理咨询项目需要解决的核心问题：

1、未来的天保建投应该是一个什么样的公司？应建立什么样的盈利模式？

2、天保建投怎样在服务区域的过程中做大做强，如何提高公司的可持续发展能力和竞争优势？

3、天保建投现有的组织架构是否适合未来发展战略的需要，如何对现有组织架构及组织管理进行重组?

4、如何建立和完善有效的管理及业务流程体系，并确保这些流程在组织结构上的顺利执行？

5、如何建立绩效导向薪酬激励机制和战略导向绩效体系，引导员工的努力方向，进而保证公司战略目标及远景的实现？

【项目内容】

针对天保建投独特的公司背景与发展历程决定的咨询诉求，华彩咨询协助天保建投构筑了基于充分利用区位优势并驾驭政府的多种优质资源的流程重组咨询服务，重点完成了如下七个部分工作及任务：

1、调研诊断

首先，华彩管理咨询项目组首先经历了为其2周，50人次的访谈，对天保建投的内部情况进行了一次摸底。在随后的诊断过程中，华彩管理咨询项目组分别从经营绩效、战略及业务、组织体系、管理支撑、资源能力等五大方面对天保建投的管理现状作了较为全面和细致的诊断与评点。

提交的阶段性成果：《天保建投流程再造咨询项目内部诊断报告》

2、公司发展战略规划

华彩咨询运用自身独特的四层级战略模型以及先进的构建型战略规划理念，为天保建投找到其独特的发展定位与发展道路。

通过决策层研讨与脑力激荡后构建公司战略蓝图，再分析现状与蓝图的战略差距，运用构建型战略思维为天保建投找到跨越式发展道路，具体有：在了解公司目标期望与战略取向、达成意愿共识，确定发展战略原则和基础战略梳理的基础上，对公司的使命与愿景、发展战略、业务竞争策略、战略执行措施和战略发展平台进行评估、梳理和优化；通过外部研究即在对公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，识别、发现公司发展机遇与挑战，为战略梳理奠定基础；以及卓越标杆分析——通过对成功企业发展模式分析，找出其背后的规律及本质并与公司内部状况进行配备，为发展战略梳理提供借鉴。

提交阶段性成果：《天保建投公司发展战略梳理报告》

3、组织及职位管理体系设计

根据未来的战略、业务计划和组织重组方案，系统设计、科学规划部门职能、职责并形成各部门职责定位；

在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。

阶段性提交成果：《天保建投公司组织与职位管理重组报告》、《天保建投公司组织管理手册及岗位说明书汇编》

4、价值创造导向流程设计

通过资料研究、内外部调研、案例与标杆研究、内外部访谈、专题研讨确定目标流程体系的总体设计思路，对现行相关流程作详尽分析并识别关键流程；建立目标总图，设计关键业务流程及核心管控流程；以关键流程设计为基础，明晰子流程设计梳理思路，进行子流程优化设计；核心流程相关配套制度设计，进一步夯实流程优化基础；辅导新旧体系转换，流程优化模拟运行与确认。

阶段性提交成果：《天保建投公司关键流程设计报告》、《天保建投公司子流程设计报告汇编》、《天保建投公司制度体系汇编》、《天保建投公司流程制度推行指导建议》

5、绩效导向薪酬激励机制设计

根据职位特性，划分为若干职位族，构建不同的职业跑道，并对不同职位族采取差异化的薪酬策略；运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成公司的职位等级序列；参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司的薪酬等级结构；根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合并编制规范的薪酬管理制度。

阶段性提交成果：《天保建投公司职位族与职级序列》、《天保建投公司职级薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》

6、战略导向绩效体系建立

确定绩效管理的理念和原则；明确绩效管理初步构架和关键成功要素；运用平衡计分卡设计公司、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系；设计绩效考核制度；绩效管理培训。

阶段性提交成果：《天保建投公司绩效管理制度》、《天保建投公司组织与个人绩效指标库》、《天保建投公司绩效合同及绩效考核表》、《天保建投公司绩效管理指导手册》

7、实施辅导与项目结案

根据公司经营管理需要和实际状况，就导入实施提供操作性建议进行整合培训，培训对象由公司确定；回顾整理相关方案成果，与公司相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料。

阶段性提交成果：《天保建投公司管理咨询方案整合培训稿》；.上述所有工作文件、报告、方案的汇总（文件包）

【项目效果评价语录】

“原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，天保建投作为国有企业，其发展道路与商业模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退与被淘汰？还是走自身资源限制下有限空间的自谋发展之路？华彩管理咨询公司的构建型战略理念为我们打开了另一扇窗、突破了意识上的束缚，使我们找到了自身崭新的发展定位与商业模式……”