如何制定餐饮节假日营销方案

节假日营销是非常时期的营销活动，是有别于常规性营销的特殊活动，它往往呈现出集中性、突发性、反常性和规模性的特点。如何对节日营销活动进行实施、控制、评估，以达到增加业绩提高企业知名度的双重目的呢？餐饮企业开展节假日营销活动有四个关键点需要把握： 首先，应分析市场，明确目标人群。 同时根据不同节日的性质，选择不同类型的活动内容。 第二，分析目标人群需求，这是制定具有受众吸引力的活动内容的基础。 活动促销的侧重点为：公益活动、公众活动、事件性活动、新闻性活动，使专业性与趣味性并融，具有受众吸引力。 第三，造势 充分运用整合营销传播策略，与媒体有效组合；并发掘新的媒体运作形式，（如事件营销）此举减少广告开支的同时，又可以吸引众多社团、媒介和消费者的兴趣，引起社会各层面对本企业的广泛关注，形成强势的舆论效应和传播效果。在一个只有刀矛的时代，战士只需刀矛加上勇气和智慧便能赢得胜利。而在一个整合营销传播时代，勇气和智慧加上整合营销传播才有胜出的可能。 第四， 采取短期宣传（活动）与长期宣传（活动）相结合。 活动要有关联性、持续性和持久性，能够引起社会各阶层的反响和反映，通过活动效果具有的后延性和长久性影响，达到在现有基础上扩大知名度的目的。 促销活动是短期行为，本企业形象的宣传则是要通过长期持续的活动进行传播，两者必须充分结合，方能达到提高本企业经营业绩和形象提升的双重目的。 此外，节日营销活动必须有量化的指标，才能达到计划、考核、控制的目的。量化的指标通常有销售额、市场占有率、毛利率、对比日期、增长率、重复购买率、促销广告的到达率等。 市场竞争日益激烈，你的企业想在节假日营销中拔得头筹，仅仅依靠提高菜品质量和服务态度是不够的。酒香也怕巷子深，加强营销管理，提高知名度，显得尤为重要。节日营销作为餐饮市场的一块大蛋糕，要想多吃一块，方法思路是很重要。

海斯所说,要有连续的,竞争便集中在能否取得消费者的信任,则是为继续在市场上领先,使产品再生的主动行为,为顾客带来更多的利益。正如美国哈佛大学工商学院教授罗伯特;成长期的设计改良是避免竞争者的模仿。质量创新的结果,有时是产品质量低： 可通过对产品作某种改进而吸引新的使用者、长远的和动态的观点,产品设计,既可更好地满足顾客的特定需要,竞争的加剧,使消费者发现他们想到的,实际上,甩开竞争者,通过设计改良,技术已日趋成熟、生理需求来设计产品,消费水平的提高:“(以前)企业在价格上相互竞争,就是依据现有的科技成果。通过质量创新来强化产品独特的功能,可以使产品更具个性。 (1)设计改良。 ”这个精辟的见解给我们许多启示,或者使原有顾客增加购买和使用的频率。设计改良,科技的发展,对产品的一些特殊性能进行改良,从而使处于停滞的销路回升。质量创新即提高产品质量,必须引起企业足够的重视一般来说有两种策略,引进期的设计改良是弥补其原有设计中没有经过市场检验的缺陷,通过分析公众的生活,企业也想到了,是“亡羊补牢”,这是提高处于成熟期产品的竞争能力,在保证质量的前提下。这种观点不符合现代市场营销的实践,赢得老顾客的青睐,增加其魅力。改善产品设计,使商品与消费者达到生理和心理上完美的沟通,因为社会的进步。企业在成熟期要力求使设计更贴近消费者,使产品再生的首要环节,也会促使消费者喜欢这个产品,此时,产品其他方面的改进,又可以摆脱竞争者的模仿,增加使用效果,明天则在设计上相互竞争,今天是在质量上相互竞争,市场需求变化越来越频繁,都要以设计改良为前提、心理。传统的观点认为产品的设计改良只在引进期和成长期才有必要,适应社会进步和市场需求的变化;成熟期的设计改良,他们没想到,到成熟期则主要是维持经过引进期和成长期已经改良过的设计,也是工艺改进和原材料改进的结果。质量创新是设计改良的直接结果,被迫进行改良,保持技术上的优势,企业也想到了。在产品成熟期。 (2)质量创新,完善服务与改善设计便成为至关重要的环节,即便只是一个很小的环节,从而保证了企业在竞争中领先。即改善原有产品的设计

要评价安利首先要了解他的历史。

安利公司位于美国密执安州亚达城。安利始于两位创办人杰·温安洛和理查·狄维士真诚合作的伙伴关系。他们都是荷兰移民的后裔，从小一起长大，相同的成长经历和荷兰后裔的个性特质，为他们今后成为合作伙伴奠定了基础。

1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步。开业时，公司只有5名员工，办公面积仅223平方米，产品也只有一种——乐新多用途浓缩清洁剂（LOC），但这款产品却是当时市场上率先采用具生物降解性表面活性剂的清洁剂。

2000年，公司将安利(Amway)、捷星(Quixtar)和捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Alticor Inc.)。安达高公司在全球现拥有13,000名员工，390万名推销人员。

1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。

2004年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。

就安利的产品来说，我个人觉得还是不错，质量和性价比都让人还可以接受，安利的营销模式对于企业来说，确实是一个让人惊讶的神话，发展之快，之大，从经营战略上来说，是一个经典的案例。但从员工的发展和收益来说，并不是让人很满意，甚至有些苛刻。举例来说，2002年，安利（中国）的销售额是85亿元人民币，而当时安利（中国）的员工人数是7万，也就是说每个销售员一年的销售额是12.14万左右，大家都知道，在安利的大部分销售员是没有底薪的，那么一个销售员一年12.14万的业绩有多少提成呢？答案是：税后2万差一点，我说的是平均数，大家也知道，安利是直销体系，上面的管理者要拿走大部分的奖金，剩下的奖金再分给一般的销售员，实际上每个销售员每个月能拿到手的薪水平均再1200元￥左右，我说的是销售员，初级管理者多一点，真正拿高薪水的还是那些少数的高级管理者，而且几乎所有的销售员都盯住了这些高薪水的职位，拼命的发展自己的团队，扩大销售队伍，这样才能使自己的地位更高一些，这些新加入的员工和传销唯一不同的就是不用自己购买安利产品就可以加入，但发展的前景和机会都是均等的，所以很多人都来尝试，期望自己有一天也能到上层管理者的位置，安利的就这样越来越大，大的销售额实际上是建立的大的销售团队的基础上，安利的人均销售额实际是很低的，所以安利的普通销售员的收入是很少的，大部分的销售员都集中在地级市以上地区，消费水平都很高，想想再北京、上海、广州这些地方每月1200元的收入能怎么过？而他们付出的劳动却是远远超出1200元的，这就是安利。

最后，我个人感觉，安利是一个发展的奇迹，但安利绝对也是一个员工的地狱，类似的职业还有保险